管理者也好，被管理者也好，首先要尊重人与人的个体差异。来公司前，每个人都有不同的家庭环境、教育经历和特长技能；来公司后，大家也会履职于不同的部门，负责不同的工作内容，接受不同领导的管理。日积月累，人和人的区别就会显现出来，这样的差异和区别不是管理过程中的阻碍；相反，管理者应该广泛听取大家的意见，尽可能地提取出每个人思维中的闪光点，激发每个人的积极性和主动性去开展工作。管理者要做到“不抛弃，不放弃”，只要被管理者有意愿学习进步，管理者就应该给他机会和舞台；公司则坚决淘汰与公司离心离德，把个人利益凌驾于公司之上的个体。“君子和而不同”，每个人都不应该要求同事和自己拥有完全相同的思维方式和行为方法，而要以共同的目标来去驱动大家共同奋进。

        由此，引出我想讲的第二点：团队一定要有明确的目标。目标是团队产生凝聚力的根源，只有当一个团队里的每一个人都认定同一个工作目标，才能坚决地克服工作中的难题，才能不被个体差异产生的分歧和矛盾耽误工作，这是“和而不同”里的“和”。目标的制定既要进步也要实际；既要为公司负责，也要为每个人负责；既要照顾到公司发展的需求，也要考虑到个人成长的现实。要能够制定出这样的“目标”并不容易，这要求管理者要能把公司利益放在第一位，又能充分尊重个体差异，同时还能进行广泛和有效的沟通。

        那什么是“广泛而有效的沟通”呢？首先在团队内，要给大家公平发声的机会。这样的机会不意味着漫长无止尽的会议，不意味着五点半之后无度的酒局，这样的机会来源于和团队共事时一点一滴的交流和积累。很多时候管理者们会遇到和下属的沟通难题，感觉自己讲的内容对面总是似懂非懂，工作落实起来更是似是而非；究其原因我认为是管理者对下属的思维方式没能充分了解，不能用对方能够理解的方式来进行沟通，而这种了解就来自于每一次共事的点点滴滴。涓滴思维汇聚成河，这是我们制定所有工作目标的基础。那为什么要强调“有效”呢？因为所有工作必须是结果导向的，并且也必须有结果。沟通一定要能够解决问题，一定要能够对所有的工作拿出明确的工作思路和方案，并且明确完成时间和责任人，按计划推进落实，并在过程中不断沟通不断解决问题。回到通过“广泛而有效的沟通”制定工作目标这个要求上，团队内的共识是重中之重；没有共同认定的目标，或者没有明确的目标，或者每个人“各自为战”，都会造成“军心涣散”。管理者必须要能团结团队中的每个不同的个体，以公司的发展为目标开展工作；不能包容不同意见的管理者是不称职的，不敢坦诚表达工作思考的员工也是不称职的，任何岗位上三心二意的人都是不称职的。

        总结来说，团队建设是一项用同一目标筛选“志同道合”的人，且在尊重个体差异的情况下，通过工作不断磨合才能实现的长期、重要、没有捷径也没有终点的工作。这既是管理者的重要课题，也是需要每一个人参与和贡献的工作。