近来在和大家沟通工作的过程中发现一个共同的问题，即大多数同事在工作的过程中因为不知道“公司的大方向”是什么而感到困惑，进而导致自身的工作激情衰减，工作效率降低，最终影响工作计划的完成情况。在此我想针对这个现象和大家分享一下我的观点。

    首先，大家因不清楚公司的发展方向而感到困惑或者迷茫我是应当负首责的，主要是因为我没能及时将我的想法和大家直接沟通。疫情改变了我们的生产生活方式，公司的工作方式和方向也自然而然地需要有所调整：

    第一，公司将逐步推行弹性的工作时间和考勤制度。我认为21年底西安“封城”那段时期的经历证明居家办公并不一定会对工作效率有很大的影响，甚至目前公司有些岗位的同事即便是在办公室办公，其办公方式和居家办公也没有本质区别。理想的工作方式应当既能按时按量地完成工作，同时又能有大量的时间自我支配（自我提升、陪家人、放松等），所以我决定从七月一日开始逐步推行弹性考勤制度。为了能够在实行弹性工作之后保持现有工作效率，甚至是更进一步提高工作效率，我们还需要重新制定新的考核制度，聚焦于每项工作的完成情况， 同时进一步开展信息化办公的系统建设，确保每个人就算没有在公司坐着，也能很明确自己的工作职责和工作内容，并且有足够的工具去完成自己的工作。

    第二，与弹性工作制同时推进的是对目前培训制度的改造。当大家有了更多能够自主安排的时间，且公司的办公区域不再是每天满员的状态下，新的培训制度旨在把鼎天转型成为一个“学习型组织”，每周7天之中至少有5天都是有培训课程的，且内容不仅仅涵盖日常培训的工作技能。随着公司的发展，我们每个人的知识储备和工作能力也需要不断地拓展；公司的发展和个人能力的成长应当是互相促进且彼此成就的，每个人的成长和进步等于公司的成长和进步。同时，公司给大家提供一个学习和进步的平台，也是为了在同样的资源和机遇之下，选拔出有学习意愿、有学习能力且有培养潜力的新一代鼎天人。

    第三，公司将在两到三年之内完成股份制改造，确保每个有意愿和集团共同成长的个人都能成为公司的股东，旨在让认可公司发展方向的人能够真正地将公司的事业看作是自己的事业。我认为只有集体目标和个人目标合二为一，集体利益和个人利益的矛盾才能最小化。在这方面公司的第一次尝试是济农西北分公司的成立，通过一年的运营和经验总结，我认为这样的改编对销售的工作开展是有促进的；第二次尝试则是对珍佰粮原营销中心的事业部制改编，但或许是因为只是进行了编制上的改造，而没有落实股份层面的改革，所以并没能激发出各个部长的创造性思维和主观能动性。未来还会进行更多这方面的探索，找出适合公司的模式，希望大家能积极配合、参与并提出你们的意见和想法。

    总之，公司在制度上的改革是为了给大家创造一个高效但轻松、自律但自由的工作环境。打个比方说：原来的公司管理方式像是一所“高中”，每一项工作都由“老师”事无巨细地安排给每个人去执行，每个“学生”处于一个相对被动的位置去执行，缺少思考与创造；未来的公司管理方式应该像一所“大学”，每个参与者知道自己想要什么，并且能够自主安排自己的时间，按照自己的节奏去创造性地完成集体共同的目标。下面我谈一下业务层面我对公司的设想：

    首先，集团将一如既往地以农业为发展的根基，以成为“世界范围内农业领域的重要参与者”为终极目标，在已有业务领域精耕细作，并且积极在还未涉足的领域进行探索，进一步丰富集团在整条农业产业链上的业务形态，成为复合型的未来农业一体化解决方案的提供者和执行者。

    济农，聚焦“土壤健康” ，以产品研发及产品应用开发为工作主轴，在坚持开发以腐植酸为主要成分的新型肥料的同时，积极开展在其他类型肥料领域的探索，丰富产品线的同时，逐步摆脱对腐植酸类产品的依赖，打造更具竞争力、更符合未来市场的产品线。

    珍佰粮，作为哑铃型农业产业战略中农产品进城的重要环节，要进一步推行销售事业部制的改革，激发各个销售部的主观能动性，鼓励每个独立的事业部能够摸索出属于自己的发展思路；同时积极与新市场供应体系配合，开发出新的、年轻化的、市场接受度高的零售型产品，全力攻克基础薄弱的零售市场，实现企业盈利的短期目标。

    珍佰农，要发挥平台型公司的优势，整合集团内部销售、产品和服务资源，积极对接各项集团外的、尚未涉及的业务板块的市场资源，以地区分公司为单位打造专业的、响应迅速的、分布式的全方位农业种养殖方案整合服务团队。

    最后，欢迎大家在阅读之后和我沟通你们对于我的设想和计划的看法。